Калорийность: Не указана Время приготовления: Не указано Для домашней...
Цели развития предприятия представляют собой направления, в ко-торых должна осуществляться деятельность первичного хозяйствен-ного звена. Это - качественная характеристика целей. С другой сто-роны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, не-обходимый для получения определенной количественной оценки.
Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов» . Таким образом, определяющим для процесса цедеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.
формулирование целей (собственно целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не фор-мализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирова-ния целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиаль-ные подходы к процессу целеиолагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организаци-онно-правовой формы и сфер деятельности.
Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели обра-зуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, по-этому формулирование целей стратегического плана во многом ус-пешно тогда, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных подразделении. Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствую-щих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором - об иерархии целей участников. Но в ре-альной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис. 3.9).
Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, Ta-il образом, о согласовании двух веток целеполагания - простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает еще из того факта, что их реализация позволяет игнорировать участников на реализацию целей подразделений ответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно увеличивает вероятность достижения желаемого состояния в опре-деленный промежуток времени. С другой стороны, очевидно, что часто цели подразделений и работников предприятия являются противоре-чивыми. Задача определяется следующим образом: не допускать анта-гонизма целевой ориентации работников и подразделений, что дает шанс к нахождению компромиссного решения.
Отметим также, что последовательность уровней в иерархии целей развития предприятия зависит от его типа. Приведенная на рис. 3.9 полная иерархия целей развития предприятия ориентирована на дивер-сифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнород-ны, что функциональные подразделения часто становятся зависимы в своей деятельности от подразделений производственных (стратегических хозяйственных центров, по И. Ансоффу ). На специализированных предприятиях соподчиненность целей указанных подразде-лений прямо противоположна.
Рис. 3.9. Полная иерархия целей развития предприятия
Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия:
цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью бо-лее высокого уровня (требование «дерева целей»);
цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;
цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с де-легируемыми властными полномочиями руководителю данно-го подразделения;
цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;
с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в кор-ректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.
В дальнейшем для простоты изложения остановимся на верхнем уровне иерархии целей - цели развития предприятия.
Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубеж-ной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характери-стикам целеполагания , другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель . Про-исходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (ко-личественная оценка). Мы уже выяснили, что, с нашей точки зрения, Цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качественных характеристиках и возмож-ностях их количественной оценки. Наиболее интересную интерпре-тацию исследований в этом направлении дает Г. Гринли . Она, по его словам, родилась как компиляция разработок различных уче-ных-исследователей (табл. 3.2).
Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприиятие (табл. 3.3), типа предприятия (табл. 3.4) и его величины (табл. 3.5).
Таблица 3.2. Характеристика целей развития предприятия
Как отмечает Т. Коно , в США и Великобритании основными показателями целеполагания являются: доход на капитал (или сово-купные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими словами - преимущественно финансовые показатели. В Японии наблю-дается приоритет объема продаж, массы прибыли (оба показателя ха-рактеризуют экономический рост), вознаграждения наемного персо-нала, добавленной стоимости и производительности труда, т. е. большее значение придается росту компании и доходам персонала. Объясне-нием этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей сте-пени ориентированы на акционерный капитал.
Таблица 3.3 Цели долгосрочного планирования (в %)
Таблица 3.4
Цели долгосрочного планирования в зависимости от типа предприятия
Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифи-цированные компании - на прибыль. Это определяется тем, что спе-циализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает им рост и расширение доли на рынке как источника получения при-были. Диверсифицированные компании как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль. Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступа-ет объем продаж, поскольку все остальные показатели или характеризуют предприятие с точки зрения факторов его формирования (темп ро-ста, материальные затраты), или являются расчетными от него (прибыль).
Таблица 3.5
Цели долгосрочного планирования в зависимости от размеров предприятия
Таким образом, практика стратегического планирования западных фирм показала, что количество показателей целеполагания и их кон-кретный набор зависит от нескольких факторов:
o
степени проработанности плана;o
формы собственности;o
тина предприятия (специализированное или диверсифициро-ванное);o
величины предприятия (малое, среднее, крупное).Поэтому при составлении стратегического плана развития пред-приятия, функционирующего в рамках отечественной экономики, на-бор показателей целеполагания также не может быть определен одно-значно как приемлемый для всех хозяйствующих субъектов.
Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом стратегического плана, поскольку последний и направлен на их достижение. При этом учитывается уже упомянутое положение, что чем выше уровень иерархии в системе управления предприятием, глубже период целеполагания. Поэтому обычно считается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее руководство) устанавливаются на 3-5 лет, цели подразделений устанавливаются на период от года до трех, оперативные цели считаются краткосрочными и уста-навливаются сроком до одного года.
Сформулированные цели развития предприятия должны удовлет-ворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограниче-ниями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требовани-ям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.
Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие долж-но достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализа-ции целевых установок чаще всего и прежде всего связан с рас-пределением ключевых ресурсов предприятия.
Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект дей-ствует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и измене-ния внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способность к неко-торой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложе-на в них заранее) к возможным изменениям, носящим несуще-ственный характер.
Измеримость. Данный вопрос уже обсуждался ранее, поэтому еще раз отметим, что желательно, чтобы каждая качественная ха-рактеристика цели имела бы количественное наполнение.
Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формули-ровки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурен-тоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта И т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).
Иерархичность построения целей развития. Данный аспект целе-полагания уже был ранее достаточно подробно рассмотрен, особенно обращалось внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т. е. соответствовала уровню Распоряжения ресурсами).
Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (форму-лирование стратегии и ее реализация). Поэтому понимание це-лей развития коллективом предприятия намного облегчает реа-лизацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного зве-на в обществе, возможности стратегических альянсов и более ло-яльным отношениям с государством, общественными организа-циями и профсоюзами. К целеполаганию с точки зрения стратегического планирования предъявляются также и специфические требования, основными из которых являются:
ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды;
скоординированность целей между собой (их непротиворечивость);
обеспечение возможности разработки конкретных планов дей-ствий, а также контроля над их реализацией.
Г. Гринли предлагает следующую принципиальную схему процедуры формулирования целей развития предприятия (рис. 3.10). Важным моментом, положенным в основу такой процедуры, является то, что целеполагание осуществляется людьми в рамках процедуры стратегического управления. При этом необходимо учитывать следу-ющие обстоятельства:
Рис. 3.10. Процедура формирования целей развития предприятия
а) цели должны быть системны и описывать предприятие как си-стему в целом (системное рассмотрение);
б) целеполагание осуществляется в рамках организационной струк-туры предприятия, что означает наличие целеполагания на каж-дом уровне иерархии и, следовательно, их согласование, допол-нение, уточнение. В зависимости от типа предприятия, уровня планово-аналитической работы и качества управленческой дея-тельности возможны три схемы согласования и выработки целей, адекватных схемам стратегического планирования .
Большую роль в определении желаемых значений целей играет конкурентный подход, характерный для западных корпораций. При установлении целевых значений объема продаж, темпа роста, дохода на инвестиции и доли на рынке часто исходными моментами являют-ся значения целевых параметров у конкурентов внутри страны и во всем мире, а не стандарты, полученные на основе теоретических оценок.
В качестве инструментария многие корпорации применяют имита-ционное моделирование для получения прогнозов будущих значений показателей деятельности предприятия и сравнения их с целевыми установками руководства организации.
Процесс формирования целей развития предприятия не заканчива-ется на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления мы возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем далее, ориентировано на их достижение. Поэтому на любом последую-щем этапе стратегического управления возможны как корректировка целей, так и их полное переформулирование.
Можно указать следующие основные причины, которые могут при-водить к переформированию системы целей:
желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менед-жеров), которые могут изменяться во времени;
объективные изменения в жизненном цикле продукта, предпри-ятия, отрасли, национальной экономики (сюда же можно отнес-ти и субъективные причины - неправильно сделанный прогноз);
изменения, происходящие в группах стейкхолдеров (нарушение Достигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблени-ем других).
Таким образом, процесс целеполагания получается итеративным, т.е. многошаговым, с обратными связями. Задача, которая должна быть реализована в процессе целеполагания, заключается прежде всего в обеспечении сходимости процесса, т. е. определении баланса между целями и конкретной программой действий предприятия, обеспечивающей их (целей) полное достижение.
Основные выводы
1. Целеполагание является важным и достаточно сложным этапом стратегического плана развития предприятия. Он может условно раз-деляться на два основных этапа: определение миссии предприятия и ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития предприятия.
2.Миссия предприятия, как правило, выражается в виде отдельных
утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприя-
тия и определяют его экономическую, социальную и управленческую
«философию», экономические критерии прибыльности, производ-
ственной деятельности и качества товаров и, наконец, имидж пред-
приятия.
В качестве основных элементов миссии предприятия следует рас-сматривать:
1)Базовые направления:
по системе продукт/услуга;
по системе покупатели/рынок;
технологических усилий.
Рост и прибыльность.
Уровень и структуру предпринимательства.
Социальную ответственность.
На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана развития предприятия помимо миссии предприятия оказывает влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках кото-рой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценно-стей топ-менеджеров.
В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принимать в расчет два ключевых момента. Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.
Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое долж-но быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели-
Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный ха-рактер.
На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая может и должна рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия.
к формирование Целей стратегического плана развития предприятия собственно целеполагание представляет собой логический процесс который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и кон-кретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.
Ключевые понятия
Целеполагание
Миссия предприятия
Основные элементы миссии предприятия
Концепция стратегических зон хозяйствования
Социальная ответственность предприятия
Стейкхолдеры
Ценности высшего руководства
Внутренняя система ценностей топ-менеджеров
Внешняя система ценностей топ-менеджеров
Организационная культура предприятия
Функции организационной культуры предприятия
Субкультуры предприятия
Культура делового общения
Идеология предприятия
Управленческая идеология
Организационная идеология
Идеологическое воздействие
Методы идеологического воздействия на предприятии
Идеологическая система предприятия
Инновационная культура Коммуникативное поведение предприятия Внутренняя коммуникация
Внешняя коммуникация Нормирование целей (целеполагание) Полная иерархия целей развития предприятия Процедура формирования целей развития предприятия
Вопросы для самопроверки
1. Что вы вкладываете в понятие «цель развития предприятия»?
2. На какие этапы подразделяется процесс целеполагания на пред-приятии?
3. В чем проявляется двойственный характер процесса целеполага-ния на предприятии?
4. Дайте определение миссии предприятия.
5. Какие основные элементы включает миссия предприятия? Дай-те их характеристику.
6. Раскройте содержание понятия «социальная ответственность предприятия».
7. Назовите основные сферы социальной ответственности пред-приятия и дайте их характеристику.
8. Какие основные факторы влияют на процесс определения мис-сии предприятия?
9. Раскройте содержание понятия «стейкхолдер». Какова структу-ра «стейкхолдеров»?
10. Что такой «ценности высшего руководства» предприятия? Како-ва их роль в процессе целеполагания?
11. Какие факторы определяют формирование ценностей высшего руководства предприятия?
12. Каким образом формируются ценности высшего руководства и каково их соотношение с миссией и целями предприятия?
13. На какие основные группы принято подразделять ценности выс-шего руководства? Дайте характеристику этих групп.
14. Раскройте содержание понятия «организационная культура пред-приятия». Какие функции она выполняет на предприятии?
15. Какие основные факторы определяют процесс формирования организационной культуры предприятия?
16. Раскройте содержание понятия «идеология предприятия». Какие функции она выполняет?
17. В чем проявляется взаимосвязь процесса целеполагания на пред-приятии и его организационной культуры?
18 .Почему организационную культуру рассматривают в качестве стратегического фактора развития предприятия?
19. В чем заключается содержание процесса формирования целей развития предприятия?
20. Дайте характеристику полной иерархии целей развития пред-приятия.
21. Какие характеристики необходимо учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия?
22 Дайте общую характеристику целей развития предприятия.
23. Какие факторы определяют использование конкретных показа-телей целеполагания?
24. Каким требованиям должна удовлетворять система целей разви-тия предприятия?
25. Раскройте особенности процесса целеполагания на предприятии.
Курсовая работа
Выполнил: Мацюк С.С., Э-962
Министерство общего и профессионального образования
Кемеровский государственный университет
Кафедра менеджмента
Кемерово
Введение.
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.
Во второй части рассматривается стратегия развития недавно сформировавшейся в Кузбассе некоммерческой организации «Сибирская Ассоциация Маркетинга» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.
Глава 1. Стратегия организации. Стратегическое управление организацией.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
анализ среды
определение миссии и целей
выбор стратегии
выполнение стратегии
оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые
общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
- Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
- Этапы стратегического планирования развития фирмы.
- Структура и содержание стратегических планов.
Сущность и содержание стратегического планирования
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:
- oсредства создания плана на длительный срок,
- oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
- oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.
Стратегическое планирование
- это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.
Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:
Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;
Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.
Процесс стратегического планирования на предприятиях
включает осуществление следующих взаимосвязанных функций
:
1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы
:
Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;
Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;
Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;
Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;
Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;
Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:
1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:
высокого профессионализма и творчества плановиков;
тесной связи фирмы с внешней средой;
активной инновационной политики;
включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.
Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.
Этапы стратегического планирования развития фирмы
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Определение миссии предприятия (фирмы);
Формулирование целей и задач функционирования предприятия;
Анализ и оценку внешней среды;
Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
Разработку и анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегии.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .
1. Определение миссии предприятия
Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.
Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.
Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:
история предприятия;
области деятельности;
приоритетные цели и ограничения;
основные стратегические притязания.
2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия
Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
К целям предъявляются следующие требования:
функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;
избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;
множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;
достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;
гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;
измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;
совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;
приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;
конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;
1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.
2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:
выявление и анализ тенденций во внешней среде;
установление конечных целей фирмы;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценка внешней среды
Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
Состояние экономики,
Правовое регулирование,
Политические процессы, природная среда и ресурсы,
Социальная и культурная составляющие общества,
Научно-технологический уровень,
Инфраструктура и т.п.
Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:
Поставщики ресурсов и потребители его продукции,
Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);
Конкурирующие предприятия,
Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия
Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
Исследования и разработки,
Производство,
Маркетинг,
Ресурсы,
Продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:
Матрица Томпсона и Стикланда,
Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив
На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:
1.какие виды деятельности прекратить,
2.какие продолжить,
3.в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
6. Выбор стратегии
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.
Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.
Структура и содержание стратегических планов
Понятие и содержание стратегического плана организации
Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план
. Его структура
может быть следующей:
Предисловие (резюме);
1.Цели предприятия
2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи
3.Стратегия маркетинга
4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия
5.Стратегия производства
6.Социальная стратегия
7.Стратегия ресурсного обеспечения производства
8.Стратегический финансовый план предприятия
9.Стратегия НИОКР
10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия
11.Стратегия управления
Приложение.
В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:
виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,
основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,
краткая характеристика ресурсного потенциала,
основные показатели технологии, организации, менеджмента.
Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.
1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.
Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:
Объем продаж;
Размер прибыли;
Темп роста объема продаж и прибыли;
Норму прибыли на весь капитал (или все активы);
Отношение прибыли к объему продаж.
2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:
раскрывают организационную структуру предприятия,
дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,
показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,
рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.
3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.
Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.
целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;
социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.
7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:
ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;
разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;
технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.
8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.
9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:
1. Технологическое прогнозирование и планирование.
2. Структура НИОКР.
3. Управление НИОКР.
Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.
При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.
Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.
Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.
В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:
Характеристика конкурентов;
Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
Исходные данные для расчетов;
Пояснительные записки и т. д.
Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.
1. Цели развития предприятия
Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды – самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.
Цели развития предприятия – это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии предприятия, а «сильная стратегия – это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» , стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.
Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, общие социально-экономические цели предприятия:
- Существенного повышения выработки.
- Существенного повышения капитализации.
- Достижения лидерства на рынке.
- Выхода на зарубежные рынки.
- И т.д.
- Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).
- Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).
- Максимально достижимые социально-экономические цели.
Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, требуется стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки – это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» – стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений.
Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.
При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия – это повышение до 2-3 раз и более . И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник задавая ограничивающие политики . В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаимоувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.
УДК 332.145
ББК 65.050.23
Цель. Показать инструменты построения совокупности целей стратегического развития муниципальных образований как в теоретическом, так и практическом плане.
Методы. В основе методики построения дерева стратегических целей лежит системный и комплексный подходы в части определения элементов целевой системы и учета связей между целями, исходящими от таких подсистем стратегии как Видение, Миссия и стратегически значимые решения, построенные по результатам системного анализа внешней и внутренней среды. Инструментами построения совокупности целей выступили морфологические матрицы, экспертные оценки, контент анализ и процедура агрегирования элементов в систему.
Результаты. Построены морфологические матрицы перехода от Видения к Миссии и затем к стратегическим целям, а также процедуры определения стратегических целей, вытекающих из стратегически значимых решений разработанных в матрице решений, построенной по результатам анализа факторов внешней и внутренней среды муниципальных образований. Агрегирование полученной совокупности целей в древовидный граф позволяет выделить стратегически значимые направления развития и сформулировать слоган стратегий на основе интеграции ключевых слов целей первого уровня декомпозиции.
Научная новизна . Отличительная особенность разработанной методики в комплексном учете целей стратегического развития муниципальных образований и последовательном понижении уровня абстракции при движении от недостижимой цели(Видения) к главной цели (Миссии), а затем и конкретным целям стратегического развития. Кроме того, предложен механизм формулирования стратегии, отличающийся процедурой упорядочения целей путем построения древовидной структуры и построением слогана, содержащим ключевые слова целей первого уровня декомпозиции. Причем в дереве целей содержатся не только цели от Видения и Миссии, но и от стратегически значимых решений, построенных по результатам анализа факторов внешней и внутренней среды муниципальных образований.
Ключевые слова: инструменты формулирования целей , муниципальное образование , развитие , стратегия .Из теории организации известно, что цели развития социально-экономических систем лежат в основе стратегии их развития. Но на практике при разработке стратегии развития муниципальных образований зачастую формируются не системные цели, а указываются только цели функционального толка (отражающие интересы отдельных функциональных подразделений администрации муниципальных образований), либо составляются случайным образом связанные между собой перечни таких целей. Цели развития, как пишут исследователи «зачастую расходятся с реальными запросами населения и являются «легким путем» для органов местной власти с точки зрения их реализации» .
Федеральный Закон , ориентированный на построение стратегического плана развития муниципальных образований, предусматривает норму определения стратегических целей, но не содержит указаний о том, каким образом произвести целеполагание. Нет надлежащих методических рекомендаций и со стороны правительства и региональных органов. И, хотя некоторые исследователи считают, что методические рекомендации, утвержденные региональными органами власти, существуют , но в сети Интернет можно встретить только методические рекомендации, подготовленные фондом «Институт экономики городом» .
Если к тому учесть, что формулирование стратегических целей задача творческая, поскольку необходимо дать вербальное описание того, что еще не существует, постольку становится ясно, что потребность в разработке методик, инструментов, механизмов формирования целей стратегического развития муниципальных образований не только существует, но и чрезвычайно высока.
Практика свидетельствует о том, что на уровне муниципального образования силами основных групп влияния на процесс целеполагания (стейкхолдерами) трудно сформулировать стратегические цели, не занижая амбиций, ориентированных на перспективу . В этом случае важно определить качественную сторону возможных перемен.
Другие исследователи считают, что для разработки стратегического плана нужны количественные оценки и оперативная информация , а сам стратегический план «является важным документом для планирования целей…» , что, на наш взгляд, можно считать ошибочной точкой зрения, поскольку количественные оценки хороши для наполнения сознания стейкхолдеров, принимающих интуитивные решения в отношении стратегически значимых целей, но не для расчетов таких целей. Ну, и конечно, стратегический план не может быть «документом для планирования целей», поскольку он разрабатывается на основе целей. Подобные ошибки в литературе встречаются часто и свидетельствуют о недостаточной разработанности в теоретическом плане вопросов стратегического планирования в отечественной литературе.
В тоже время, известны подходы, направленные на стремление сформулировать амбициозные, стратегически значимые цели, основанные на формулировании Видения (недостижимой цели), последующей конкретизации целей в форме Миссии (главной цели) и декомпозиции Миссии до уровня конкретных целей, обеспечивающих реализацию Миссии и приближения к Видению .
Но как определить цели адекватные Видению? Как от них перейти к целям, составляющим основу Миссии? И, хотя в теоретическом плане инструменты подобного перехода определены исследователями , остаются вопросы практического применения процедур, применительно к стратегическому планированию в современных российских муниципальных образованиях.
В частности, отсутствие надлежащих инструментов приводит к тому, что в документах стратегического планирования часто представлены не цели, а скорее, целевые области, да и сами цели сформулированы не конкретно .
Непосредственные разработчики стратегических целей не обладают, как правило, достаточной квалификацией в сфере стратегического управления, имеют сугубо функциональную ориентацию и отражают ближайшую перспективу в развитии муниципального образования. Об этом свидетельствует и проведенное в свое время исследование среди стейкхолдеров на этапе анализа ситуации в регионе . Так анализ опросных листов, заполненных стейкхолдерами, свидетельствует о том, что в них указываются текущие и не конкретные цели, а сами формулировки звучат как мероприятия или задачи.
Когда процесс целеполагания организовывают и ведут сторонние консультанты, тогда разрабатывается Видение группой стратегического планирования (стекхолдерами) - дается описание образа идеального состояния муниципального образования в будущем; формируется Миссия как процесс движения к такому идеальному состоянию и затем в режиме диалогов и дискуссий разработчики стратегии формулируют цели развития, основываясь на понимании и Видения, и Миссии .
В этом процессе пригодны мозговые штурмы во всех их проявлениях , что способствует выходу на креативные решения, поскольку цель рассматривается как образ несуществующего, но желаемого состояния муниципального образования. Но, в то же время, наблюдается разрыв в переходах от Видения к Миссии и затем - к целям. Дискуссии в данном случае, бывают мало продуктивными, поскольку экстраверты берут верх над интровертами, у которых часто есть, что предложить, но сделать они этого не могут, поскольку процесс дискуссий проходит в режиме: кто кого переговорит.
Расчеты в этом процессе не обеспечивают требуемого результата, а генерирование идей основано на экспертных оценках стейкхолдеров и импровизации на базе интуиции по ходу дискуссии. Но дискуссионные методы и даже методы, построенные на диалогах, не надежны, что побуждает искать возможность формализации (насколько это возможно) процессов ассоциативного мышления экспертов.
В качестве такой формализации процедур целеполагания в попытке не потерять каких-либо важных аспектов и целевых ориентаций, рассмотрим метод построения морфологических матриц, которые условно можно назвать: «Видение-Цели», «Миссия-Цели», «Стратегические решения-Цели» [определены матрицей решений, заполненной по результатам SWOT-анализа ] (см. табл. 1, 2 и 3). Пример приведен по конкретному городу Владимирской области.
Табл. 1. Видение-Цели (какие цели заложены в формулировках Видения?)
Табл. 2. Миссия-Цели
Табл. 3. Стратегические решения-Цели (фрагмент)
(Задача: сформулировать цели, на достижение которых направлена реализация политик и программ, опираясь на ключевые слова мероприятий)
В качестве исходной информации в таблице 1 использованы формулировки Видения (В1, В2 и В3) и в таблице 2 - формулировки Миссии (М1, М2, М3, М4, М5), полученные членами группы стратегического планирования муниципального образования на предыдущем этапе разработочной сессии по формированию стратегии города Гусь-Хрустальный.
В таблице 2 (как в морфологической матрице) против каждой компоненты цели, ориентированной на реализацию Видения (перенесены из таблицы 1 и расположены в боковике таблице 2), прописаны цели, ориентированные на реализацию Миссии (формулировки Миссии расположены внизу таблицы).
Таблица 2 представляется консультантами стейкхолдерам для примера, но такая же таблица в форме заготовки («таблица-заготовка» - не заполненная морфологическая матрица) представляется стейкхолдерам, которую следует наполнить содержанием целей по алгоритму, включающему решение трех задач, приведенных ниже.
Задача 1 (в таблице 1 дан пример в рамке) состоит из трех процедур.
- В таблице 1 выбрать (по своему усмотрению) формулировки Видения (В1, В2, В3).
- Сформулировать и записать соответствующие им формулировки целей (Ц1, Ц2, Ц3) в таблице 1 справа.
- Полученные формулировки перенести в боковик таблицы-заготовки (пример дан в таблице 2).
По итогам построения таблицы 1 появляется возможность сформулировать слоган Видения, состоящий из ключевых слов целей, ориентированных на достижение Видения. В конкретном случае для города «Гусь-Хрустальный» формулировка Видения звучит следующим образом: «Идеальный для жизни благоустроенный районный центр, всемирный центр стеклоделия».
Задача 2 (в таблице 2 дан пример) состоит из двух процедур.
- Перенести выбранные формулировки Миссии вниз таблицы 2 в позиции, соответствующие М1, М2, М3, М4, М5.
- Заполнить ячейки «таблицы-заготовки» (Ц1-1, Ц1-2, Ц1-3, Ц1-4, Ц1-5, Ц2-1, Ц2-2, Ц2-3, Ц2-4, Ц2-5, Ц3-1, Ц3-2, Ц3-3, Ц3-4, Ц3-5), отвечая на вопрос: какая цель соответствует Миссии в части реализации цели от Видения?
По результатам заполнения матрицы появляется возможность составить слоган Миссии развития города, которая звучит следующим образом: «Гусь-Хрустальный - мировой бренд уникальной стекольной продукции в уютном городе с высоким культурным потенциалом».
Задача 3 (примеры даны в таблице 3, которая представлена только фрагментом, в рамках) состоит из двух процедур.
- Выделить ключевые слова в формулировках стратегически значимых действий, которые сгруппированы в функциональные стратегии (политик) и стратегические программы (в левой части таблицы).
- Из выделенных ключевых слов составить формулировки целей, на достижение которых направлена реализация политик или программ, и записать их в таблице справа.
Таким образом, получена совокупность формулировок стратегически значимых целей развития муниципального образования, которые агрегированы методом сродства в блоки целей, из которых выстроена иерархия, представленная на рисунке 1. В частности, получено шесть блоков, из которых выстроено дерево целей , свидетельствующее о том, что среди стратегически важно обеспечить достижение таких целевых результатов:
- Повысить качество жизни населения города.
- Вовлечь молодежь в обустройство своей жизни в городе.
- Заявить о городе во всем мире.
- Стимулировать создание новых бизнес-структур в городе.
- Реализовать программу энергообеспечения и реформы системы теплоснабжения города.
- Привлечь финансовые ресурсы московского региона в город.
Рис. 1. Структурная схема дерева целей
Само дерево целей и его структура дают возможность определить приоритеты и направления развития муниципального образования, поскольку в структуре указанного дерева уже выделены уровни целей и направления целевой ориентации в виде ветвей дерева. Остается провести ранжирование ветвей и тем самым определить наиболее приоритетное направление стратегических изменений.
Нижний уровень декомпозиции дерева целей представляет собой ни что иное как задачи стратегического развития муниципального образования, которые также должны быть выделены в соответствии с Федеральным Законом о стратегическом планировании в отношении муниципального образования.
Выделив ключевые слова из приведенных формулировок, можно построить слоган самой стратегии развития муниципального образования, который будет выглядеть в нашем конкретном случае следующим образом: «Привлечь финансовые ресурсы в первую очередь для вовлечения молодежи в создание новых бизнес-структур и систем энергообеспечения и при этом заявить о городе во всем мире, повысив на этой основе качество жизни населения г. Гусь-Хрустальный».
Подводя итог, необходимо отметить, что рассмотренный матричный подход к определению стратегических целей развития муниципальных образований вносит системность в процесс разработки и обеспечивает формализацию в процесс с выходом на алгоритм, понятный для разработчиков целей.
Наряду с выделением целей, появляется возможность их упорядочения по степени важности и выделения целей второго уровня, которые воспринимаются как задачи по достижению стратегически значимых целей.
Полученное целевое ядро и выделение формулировок главных целей дают возможность определить ключевые слова, из которых можно сложить слоган стратегии (дать формулировку стратегии).
В формулировках целей и стратегии в частности учтены не только цели, исходящие от Видения и Миссии, но и от результатов, комплексно отражающих воздействие факторов внешней и внутренней среды через построение матрицы, «Стратегические решения-Цели».
Обозначены связи между комплексно представленными стратегическими целями и формализован процесс построения целевого графа - дерева целей. По сути представлен алгоритм построения дерева стратегических целей.
В практическом плане разработаны инструменты, позволяющие реализовать положения Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» в части определения стратегических целей развития муниципальных образований в РФ, а реальное муниципальное образование получило возможность разработать документы стратегического планирования. Апробация на реальном муниципальном образовании показала практическую применимость предложенных процедур определения стратегических целей муниципальных образований.
Литература
- Кабанова Е.Е., Сыркина А.В. Стратегическое планирование в управлении современным муниципальным образованием // Новая наука: стратегия и векторы развития: Международное практическое издание по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитомак: РИНЦ АМИ, 2016. С. 87-91.
- О стратегическом планировании в Российской Федерации: Федеральный закон от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ (в ред. от 03.07.2016) [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- Магданов П.В. Проблемы организации стратегического планирования в муниципальных образованиях // ARS ADMINISTRANDI . 2015. №3. С. 91-98.
- Методические рекомендации по оптимизации стратегического планирования на муниципальном уровне. М.: Институт экономики города, 2015. 30 с. [электронный ресурс]. URL: http://www.urbaneconomics.ru/sites/default/files/4129_import.pdf (дата обращения 23.02.2017).
- Магданов П.В. Проблемы и трудности стратегического планирования социально-экономического развития муниципальных образований // ВУЗ. XXI век. 2015. № 1. С. 41-52.
- Васильева В.Б. Социально-экономическое развитие муниципальных образований на основе стратегического планирования // Проблемы современной экономики. 2014. № 17. С. 48-51.
- Маковкина С.А., Ручкин А.В. Стратегическое планирование развития муниципальных образований: опыт зарубежных стран и регионов России // Управленческое консультирование. 2014. № 8. С. 88-99.
- Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2014. 208 с.
- Лапыгин Д.Ю. Инструменты формирования стратегии развития муниципальных образований (монография). Владимир: Издательство «Владимирского филиала РАНХиГС», 2014. 252 с.
- Лапыгин Д.Ю. Целевое программирование и муниципальное развитие // Вестник университета. 2008. № 3. С. 50-52.
- Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Ситуация в регионе: оценки стейкхолдеров // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2014. №10. С. 82-113.
- Муниципальное и государственное управление: разработка и реализация стратегии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. ВлГУ. ВГПУ, 2005. 466 с.
- Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП. Знание, 2005. 317 с.
- Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Логика стратегических матриц // Динамика сложных систем. 2012. № 4. С. 12-25.
- Лапыгин Ю.Н. Креативные решения. Владимир: ВФ РАНХиГС, 2015. 190 с.
Bibliography
- Kabanova E.E., Syrkina A.V. Strategic planning in modern municipality management // New science: strategy and vectors of development: International practical publication following the International scientific-practical conference. Sterlitomak: RINC AMI, 2016. P. 87-91.
- On the strategic planning in the Russian Federation: Federal Law dated 28 Juny 2014 № 172-FL (ed by on 03.07.2016) . Access from ref.-legal system «ConsultantPlus».
- Magdanov P.V. Problems of strategic planning organization in municipalities // ARS ADMINISTRANDI. 2015. № 3. P. 91-98.
- Methodological recommendations to optimize strategic planning at municipal level. M.: The Institute of Urban Economics. 2015. 30 p. . URL: http://www.urbaneconomics.ru/sites/default/files/4129_import.pdf (date of reference 23.02.2017).
- Magdanov P.V. Problems and difficulties of strategic planning of socio-economic development of municipalities // VUZ. XXI century. 2015. №1. P. 41-52.
- Vasilyeva V.B. Socio-economic development of municipalities on the basis of strategic planning // Problems of modern economy. 2014. №17. P. 48-51.
- Makovkina S.A., Ruchkin A.V. Strategic planning of municipal development: the experience of foreign countries and Russian regions // Administrative consultation. 2014. №8. P. 88-99.
- Lapygin Yu.N. Strategic management. M.: Infra-M. 2014, 208 p.
- Lapygin D.Yu. Tools to form the municipal development strategy (monograph). Vladimir: Publishing of «Vladimir branch of RANEPA», 2014. 252 p.
- Lapygin D.Yu. Targeted programming and municipal development // Bulletin of the university. 2008. № 3. P. 50-52.
- Lapygin D.Yu., Lapygin Yu.N. The situation in the region: stakeholders’ assessments // Modern economy: problems, tendencies, prospects. 2014. №10. P. 82-113.
- Municipal and public administration: strategy development and implementation / ed. by Yu.N. Lapygin. VlGU. VGPU, 2005. 466 p.
- Panfilova A.P. Brainstorming in collective decision-making: coursebook. SPb.: IVESEP. Znanie, 2005. 317 p.
- Lapygin D.Yu., Lapygin Yu.N. Logic of strategic matrices // Dynamics of difficult systems. 2012. № 4. P. 12-25.
- Lapygin Yu.N. Creative solutions. Vladimir: VF RANEPA, 2015. 190 p.
Strategic objectives of municipal development
Purpose. To demonstrate tools for building a set of objectives of strategic development of municipalities both theoretically and practically.
Methods. The basic method for constructing a strategic objectives tree is the systematic and integrated approaches to defining the elements of the target system and considering the links between the objectives proceeding from such strategy subsystems as Vision, Mission and strategically significant decisions based on the system analysis of external and internal environment. The tools for constructing a set of objectives are morphological matrices, expert assessments, content analysis, and the procedure of aggregating elements into a system.
Results. The morphological matrices of the transition from Vision to Mission and then to the strategic objectives, as well as the procedures of identification of the strategic objectives resulting from the strategically significant decisions developed in the solutions matrix, built on the basis of the analysis of factors of external and internal environment of municipal entities have been created. Aggregation of the obtained set of goals into a tree graph allows for identification of the strategically important development areas and a strategies slogan development based on the integration of the key words of the objectives of the first level of decomposition.
Scientific novelty. A distinctive feature of the developed methodology is in integrated consideration of the strategic development objectives of municipal entities and in gradual lowering of the abstraction level when moving from an unattainable objective (Vision) to the main one (Mission), and then to the specific objectives of strategic development. Besides, a mechanism for strategy formulation is proposed, differing in the procedure for setting objectives in order through tree structure and slogan containing the keywords of the objectives of the first level of decomposition. Moreover, the objectives tree contains not only the Vision and the Mission objectives, but also the strategically significant decisions based on the analysis of factors of external and internal environment of municipal entities.
Key words:
